很多朋友都知道日本的稻盛和夫先生不仅打造了两家世界500强企业，还在晚年受日本首相的邀请挽救了日本航空，在短短一年内把一家濒临破产的企业变成了一家上市公司，他并没有采取极端的措施如裁员，金融手段或者大肆宣传做促销，相反，他只是花了一年的时间和全体员工建立了一个“以客户为中心”的组织文化（内部品牌）。德鲁克说过，文化可以把任何战略当早餐吃掉，可见文化的重要性。其实任何战略都是可以被模仿的，唯独文化是很难复制的核心竞争力，因为文化是魂，文化是集体能量场，我们有什么样子的文化，我们就会发出什么样子的能量，无论我们的品牌定位是什么，它的落脚点一定是外部有情众生，也就是说，它的能量状态必然是丰盛和富足的。所以拯救日本航空的并不是集体能力的提升，而是内部品牌的打造和集体能量的提升。稻盛和夫提倡“敬天爱人”，他也是一名佛教徒，他早就明白了思想即能量以及能量同频共振的道理。你有一个什么样子的内在集体能量，那么外在就会有什么样子的现实状态。我们常说的“家和万事兴”就是对这个规律最好的总结，而“和气生财”更是直截了当的告诉了我们只有内在是和谐的，和睦的，和善的能量状态，那么外在才会生发出财来。所以统一思想并非只是道德层面的追求，而是确保组织发展到一定规模以后避免出现系统的熵增。

举个例子，一家创业公司刚成立时，目标清晰，沟通简单，大家劲往一处使，这叫“低熵状态”，此时的状态就是非常有活力。随着公司做大，人多了，部门多了，层级多了，就会出现各种熵增现象，如果什么都不做，组织天然就会变得越来越臃肿，流程越来越复杂，部门墙越来越厚，人际关系越来越微妙。那么这个时候我们的组织正在不可避免地走向衰老、僵化和混乱。这不是因为大家不努力，而是因为我们这个庞大的机器，由于缺乏新的能量注入，正在自然地生锈、老化。在现实的工作中，我们经常会遇到以下这些熵增现象：

1. 能量内耗（摩擦力极大）：

• 现象： 本来是为了打仗（对外做功），结果每天大量时间花在开会扯皮、跨部门协调、写PPT汇报、平衡内部利益关系上。
• 结果： 组织的能量没有转化为市场竞争力，全转化成了内部摩擦的热量消耗掉了。

2. 信息失真（肠梗阻）：

• 现象： 老板的战略意图传到中层变了样，传到一线完全走了形。一线听到的炮火声，传到指挥部变成了静音。
• 结果： 系统的神经传导机制坏了，大脑指挥不了四肢。

3. 规则僵化（官僚主义）：

• 现象： 为了解决一个问题，设立了一个流程；后来问题没了，流程还在。为了防止犯错，增加了无数审批节点。大家宁可不做事，也不愿犯错。
• 结果： 组织为了维持所谓的“秩序”，牺牲了所有的“活力”。

4. 目标离散（各怀鬼胎）：

• 现象： 销售部为了冲业绩拼命承诺，交付部为了控成本拼命克扣，财务部为了合规卡死一切。每个人都在做“正确”的事，但加起来的结果对客户却是“灾难”的。
• 结果： 没有了共同的“道”（BUILD建立思想的缺失），大家都在局部最优中导致整体沉沦。

既然问题的本质是“熵增”（封闭系统走向混乱），那么唯一的解药就是“对抗熵增（做负熵）”。所以ALIGN统一思想的根本性目标就是要打破部门墙和官僚流程，梳理秩序，减少内部摩擦耗散。所以你会发现，现在很多有了一定规模的企业，犹如曾经辉煌的摩天大楼，地基已经出现了裂缝，而我们还在忙着装修第 50 层的窗户。事实上，这个‘共同的敌人’其实不是外在的竞争对手，而是我们内部‘熵增’的系统，简单一点说，我们得的不是皮肤病，而是全身性的新陈代谢衰竭。不想等死，就得进行系统升级（B.A.D变革），而非在外面随便找个狗皮膏药（各种战术堆砌）一贴就行，最终就是千疮万孔。

所以想要品牌成功升级和落地，内部品牌建设的重要性不言而喻，而这也是目前很多企业所忽视的重点，内部品牌的重要性在于它是“美好品牌”的基石和驱动力。它确保了企业对外的所有承诺，都能在内部得到理解、认同和实践。简单来说，内部品牌建设就是让员工成为品牌最忠诚的、最有力的代言人。如果你想升级成为一家美好品牌，又不知道现在是否适合，您可以填写这份美好品牌战略诊断表，我们来帮助你看看是否已经具备了转型的准备。